Ça suffit! – stop à la manie des objectifs et à la pression inadmissible à la vente
(Élaborée et décidée par le comité d’entreprise RP du 14 avril 2022)
Lors de la réorganisation des équipes, le personnel de RP3 s’est montré très ouvert à l’égard de la nouvelle structure. Il a commencé son travail au sein de la nouvelle organisation avec entrain. Les mesures d’accompagnement négociées en commun ont permis d’atténuer les craintes des employé-e-s de perdre leur emploi. Par ailleurs, le personnel a montré un grand empressement à modifier son comportement personnel face aux changements impopulaires, comme p. ex. les rotations de personnel massivement augmentées et le net agrandissement des équipes.
Déjà en 2021, les filiales postales ont été submergées par des flots de valeurs prévisionnelles comme dans les banques et les assurances. En dépit des efforts déployés, ces valeurs n’ont été atteintes qu’à 73% dans toute la Suisse. Néanmoins, les mêmes valeurs prévisionnelles ont été reprises pour 2022. Cela correspond à une augmentation effective des ventes de 27% par rapport à 2021 – un projet absolument irréaliste! Les objectifs sont actuellement réalisés à 40,3% dans toute la Suisse. En raison de la pression à les réaliser, en forte hausse depuis cette année, la situation professionnelle du personnel de RéseauPostal s’est considérablement détériorée sans pour autant que le succès entrepreneurial n’augmente en parallèle. En fonction de la région et de l’équipe, la pression a atteint ses limites. Elle est même devenue insoutenable.
Le sondage réalisé par syndicom montre la complexité du problème. Plus de la moitié des équipes se voient aujourd’hui attribuer des objectifs individuels. A cet effet, différents formulaires, chats, outils de reporting et flip-charts sont utilisés. Il arrive que dans le cadre d’entretiens-dialogues les objectifs personnels des employé-e-s soient basés sur les valeurs prévisionnelles. A d’autres endroits, leur réalisation fait l’objet d’une présentation publique.
Les responsables d’équipe sont gérés selon un benchmark, alors que les responsables de secteur et les responsables de région le sont selon des valeurs prévisionnelles. La différence entre les objectifs de la direction d’équipe et ceux de la direction régionale accroît la pression sur le personnel de guichet et les responsables d’équipe. La direction de l’équipe veut se classer le mieux possible dans le benchmark par le biais de la vente, du service à la clientèle et de la productivité. Or même si tout le monde obtenait des résultats excellents, ce système ne peut empêcher que quelqu’un reste en queue de classement! Par ailleurs, la direction des régions et des secteurs exige l’atteinte de valeurs prévisionnelles irréalistes. D’où une pression qui rend le personnel malade. Les problèmes relèvent en partie du comportement inapproprié de certains responsables hiérarchiques directs. Mais le problème fondamental réside dans la forte augmentation de la pression exercée par les responsables de région et de secteur, qui veulent atteindre leurs objectifs.
Les personnes à en faire les frais sont les employé-e-s qui se démènent, se résignent, tombent malades ou quittent leur emploi. Les employé-e-s d’un certain âge au bénéfice de salaires plus élevés ressentent une pression renforcée à performer, induite par les responsables hiérarchiques – qui sont incités à les remplacer par une main-d’œuvre plus jeune et moins chère en raison de la marge de couverture.
